В брой 26 на предаването ни НоваториТЕ си говорим за дигиталните технологии и стартъп екосистемата с Петър Бънков, изпълнителен директор на Experian България.
Всички сме чували историята на Телерик – компания, стартирана от четирима приятели, пораснала до 800 души за 12 години и довела до най-голямата IT сделка в България. Един от най-интересните въпроси около Телерик е как. Как така една българска компания си купува шест международни и как не колабира под напрежението на огромното си разрастване? Отговорите са два – организационна структура като “галактика от много малки стартъпи” и подкрепа от голям чужд инвеститор. Даде ни ги Светозар Георгиев, един от основателите на Телерик, в трети епизод на НоваториТЕ.
Стабилна основа
“От моя гледна точка са много по-успешни компаниите, които започват със стабилни показатели. Това е по-удачно отколкото, както е модерно сега, - да работиш пет години на загуба, инвестиции, а после да се чака големият момент, в който ще се отпуши всичко и ще избухне”, категоричен е Светозар Георгиев. До 2008 г., когато компанията привлича първия си инвеститор – американския фонд Summit Parters, шест години ръстовете са органични. “Никога не сме расли експоненциално”, добавя той.
Понякога се случва с проба-грешка, понякога с малко повече стратегия. “Важното е да не се спира и да не се стои на едно място”. Последното е тясно свързано с начина, по който е изградена йерархията и тъкмо на това набляга Светозар.
Без събрания и събранийца
“Бяхме каубои в началото, но бързи. Това ни помогна да задминем конкуренти и да окупираме сегменти. Направихме го, защото нямахме йерархия, изискваща събрания и събранийца пет нива нагоре, докато се вземе решение”, казва Светозар. Не че понякога няма грешки. Но още от началото всеки от основателите - Светозар Георгиев, Васил Терзиев, Христо Косев и Бойко Яръмов, поема област от бизнеса, която да ръководи.
Втората предпоставка за изграждане на успешната фирмена култура и организация са самите екипи. Сравнително бързо Телерик се ориентира към продукти, вместо към проекти за отделни клиенти. С това идва и нуждата от структура. В първия сценарий се работи така – създават се отделни екипи – Developers, Support и QA. Според Светозар това е рецепта за прехвърляне на отговорност, в която всеки разчита, че другият ще оправи грешката. Така се взема решението екипите да бъдат обособени около отделни продукти, а не според специализацията си. “Така с времето създадохме галактика от малки стартъпи” , казва той. А решенията се взимат бързо.
Рестарт бутона - През 2008 г. “Телерик” вече наброява 150 служители, а VC фондовете отдавна са по следите им.
Основателите прекарват доста време в премисляне на плюсовете и минусите на инвеститор в компанията. Когато се появяват Summit, позитивите натежават. Не само заради ласкателството, но и заради очакването за професионализиране на бизнес процесите. “Компания като Summit, която филтрира по 5 хил. компании на година, беше голяма мотивация за хората”, казва Светозар. “Инвестицията беше рестарт бутон, дори чисто психологически, и бяхме готови за следващия маратон”, обяснява той. От друга страна с влизането си като акционер Summit поставя изискванията за структура и сериозна организация на бизнеса. “Иначе тази каубойщина в един момент щеше да колабира”, категоричен е Светозар.
Summit изиграват важна роля
Идват с матрица: срещи на борда, очаквания, одит. Един от най-ценните уроци за Телерик, които през следващите шест години придобиват шест чуждестранни компании, е откриването на причината за успеха. “Някои неща ги бяхме напипали, но в един момент бяхме толкова успешни, че това прикриваше сериозни грешки в бизнеса – правили сме лоши инвестиции в продукти и придобивания”, признава Светозар. Summit им помага да се справят именно с тези предизвикателства.
Нататък историята е позната. През 2014 г. Телерик са 800 души с 1.5 млн. клиенти разработчици по света и разпозната академия за IT кадри в София – Теlerik Academy. Американската комания Progress ги придобива в същата година. Сделката е ключова в корпоративната история на България. След някои реструктирирания четиримата основатели се оттеглиха от компанията в началото на тази година, за да се отдадат на академията.
Междувременно Progress освободи около 150 от служителите си, за да съкрати разходи. И понеже структурата “галактика от стартъпи” вече е позната, като нищо да се пренесе в софийската екоситема под формата на нови компании.
